Virtuelles Lebenswerk von Heinrich Keßler, Appenweier

Prozesse, übergeordnete Prozesse:

Controlling, Controllingprozesse.

Die Controllingprozesse sind in der Regel in folgende Prozesse gegliedert:

1. Prozesse der Navigation,
2. Prozesse der Transparenz,
3. Prozesse der Durchsetzung betriebswirtschaftlicher Belange.

Die Controllingprozesse enden in der Regel mit der Entscheidung, die nicht durch die Controller getroffen (werden kann), sondern nur durch jene Personen, die für die Folgen der Entscheidung auch die Verantwortung übernehmen können.

Controllingprozesse sind so genannte Stabsprozesse, die den Führungs- und Leistungsprozess jeweils unterstützen.

Die Controllingprozesse der Navigation weisen in der Regel folgende Prozessschritte auf:

1. Ermittlung von Ausgangslage und Zielen.
2. Ermittlung der zur Verfügung stehenden Ressourcen (Schätzungen, Kalkulationen, Nachweise, Belege).
3. Ermittlung der Art und Weise des zweckdienlichen Einsatzes der Ressourcen.
4. Ermittlung von Engpässen und Überschüssen.
5. Ermittlung und Dokumentation des Fortschrittes von der Ausgangslage zu den Zielen.
6. Ermittlung der Haltbarkeit bisheriger Schätzungen und Kalkulationen mit den eingetretenen Veränderungen.
7. Ermittlung von Anzeichen für den Wegfall von Zielen oder Veränderungen in der Attraktivität.
8. Ermittlung von Alternativen für eventuell eintretende Engpässe und deren Überwindung.
9. Ermittlung und Festlegung der Entscheider, die über die Vorlagen des Controllings befinden.
10. Erstellung von Entscheidungsvorlagen, periodisch, zyklisch, bei besonderen Vorkommnissen bzw. Beobachtungen oder Erkenntnissen.

Die Controllingprozesse der Transparenz weisen in der Regel folgende Prozessschritte auf:

1. Ermittlung und Dokumentation des SOLL.
2. Ermittlung und Dokumentation des (jeweils) aktuellen IST.
3. Ermittlung und Dokumentation der bereits verwendeten Ressourcen.
4. Ermittlung und Dokumentation der Ressourcen, über welche bereits verfügt (entschieden), die jedoch noch nicht eingesetzt wurden.
5. Ermittlung und Dokumentation der Ressourcen, die für das restliche Projekt noch zur Verfügung stehen.
6. Ermittlung und Dokumentation der noch verfügbaren Ressourcen bezüglich Menge, Qualität, Angemessenheit, Verwendbarkeit, Verfügbarkeit.
7. Ermittlung und Dokumentation von wahrscheinlichen Risiken für das Projekt bzw. die Projektergebnisse bei Beachtung der begrenzten Ressourcen.
8. Ermittlung und Dokumentation von Vorschlägen für Entscheidungen über das Projekt, den Projektfortschritt, die Ressourcenverwendung, Ziele und Prioritäten.
9. Ermittlung, Festlegung und Vereinbarung des Berichtswesens.
10. Ermittlung, Festlegung und Sicherstellung von Entscheidungen über die Vorlagen des Controllings.

Die Controllingprozesse der Durchsetzung der betriebswirtschaftlichen Belange weisen in der Regel folgende Prozessschritte auf:

1. Ermittlung der betriebswirtschaftlichen Kompetenzen der entscheidenden und handelnden Personen.
2. Ermittlung der verfügbaren Ressourcen.
3. Ermittlung der potenziellen Ressourcen.
4. Ermittlung des Bedarfs an Ressourcen, in der Regel mit den sach- und fachkundigen, erfahrenen Personen.
5. Kalkulation der Ressourcen (Mengengerüste, Preise, Kapitalbedarf).
6. Ermittlung der Möglichkeiten zu Kosteneinsparungen mit den sach- und fachkundigen sowie erfahrenen Personen.
7. Ermittlung von günstigen Beschaffungswegen sowie ressourcenschonenden Bereitstellungen.
8. Ermittlung des Nutzens des Mitteleinsatzes nach konkreten, berechenbaren Nutzen, wahrscheinlichen Nutzen und immateriellen und imaginären Nutzen.
9. Berechnung und Bewertung von Kosten-/Nutzenverhältnissen und Aufbereitung von Entscheidungsvorlagen, gegebenenfalls mit Vorschlägen für Entscheidungen.
10. Ermittlung, Festlegung der Art und Weise der Sicherstellung des "Controllings des Controllings", d.h. der Durchsetzung der betriebswirtschaftlichen Belange im Controlling selbst.

Die Strukturen des Controllings sind den jeweiligen Schwerpunkten fortlaufend anzupassen.

Mahnung:

Sobald Controllingstrukturen, Controllingmethoden, Controllinginstrumente und Controllingprozesse eingeführt sind, beginnen sie ein Eigenleben: Controlling um des Controlling willen. In Projekten und im Projektmanagement sollte sichergestellt sein, dass das Controlling stets den Projektverantwortlichen zuarbeitet, niemals umgekehrt.