Virtuelles Lebenswerk von Heinrich Keßler, Appenweier

Begriff: Strategien im Projekt.

Die Strategien in Projekten müssen insbesondere z.B.

1. sicherstellen, dass am Projekt nur beteiligt wird, wer dazu auch etwas beitragen kann, will, soll oder muss,
2. die unterschiedlichen Interessen der Projektverantwortlichen zu einer Gesamtverantwortung für das Projekt zusammenführen und die Gesamtverantwortung im Projektverlauf aufrechterhalten,
3. die unterschiedlichen Interessen der Betroffenen und Beteiligten so steuern, dass sie zum Projekt beitragen,
4. die unvermeidlichen und notwendigen Konflikte frühzeitig herbeiführen, steuern und zum Projektfortschritt nutzen,
5. bei auftretenden Krisen die Entscheidungsfähigkeit über das Projekt und das Projektmanagement in jedem Falle erhalten bzw. rasch wiederherstellen,
6. überflüssig Gewordenes aus dem Projekt konsequent entfernen, z.B. wenn bestimmte Personen oder Organisationen nichts mehr zum Projekt beitragen sollen oder können, insbesondere hinfällig gewordene Strukturen auflösen,
7. Fehlerhaftes oder Mangelhaftes konsequent beenden, ersetzen und / oder aus dem Projekt entfernen,
8. die Identität des Projekts erhalten,
9. die Projektorganisation, d.h. die Verantwortung für die Entscheidungen über das Projekt und des Projektmanagements dem Projektfortschritt anpassen,
10. das Projekt beenden, wenn es zu Ende ist.

Die strategischen Mittel für das Projekt sind z.B.

1. die Projektinhalte: Was dazugehört und was (eindeutig) nicht oder nicht mehr.
2. die Projektgrenzen, d.h. Projektfeld und Handlungsfeld,
3. die Projektlaufzeit,
4. die Gestaltung der Rollen und Funktionen im Projekt, insbesondere des Projektleiters,
5. die Gestaltung der Rollen und Funktionen von wesentlichen Dienstleistern im Projekt, insbesondere Qualitätsmanagement, Beschaffungswesen, Personalwesen, Controlling, Rechtsabteilung, Vertragswesen, Rechnungswesen,
6. die Hierarchie der Entscheidungskompetenz, d.h. klare Festlegung der Zuständigkeit der Entscheidungen, die bei Entscheidungskonflikten oder Entscheidungsalternativen für das Projekt gültig sind,
7. die Projektmittel, (Ressourcen, Materialien, Geld, Personal), z.B. Kleckern statt klotzen oder klotzen statt kleckern,
8. die Verfügungsrechte über die Projektmittel,
9. die Regeln und Spielregeln für die verbindliche Planung und den Einsatz der Projektmittel,
10. das Projektmarketing nach innen und außen.

Die Strategien müssen für das Projekt so gestaltet werden,

1. dass von Anfang an gesichert ist, dass alle Beteiligten die gleiche Strategie verfolgen,
2. alle im Projektverlauf neu hinzukommenden Personen und Organisation nahtlos in die Strategie eingephast (eingewiesen, eingebunden) werden können,
3. alle aus dem Projekt ausscheidenden Personen und Organisationen von der Strategie, insbesondere jedoch von den Zugängen zu Informationen und Wissen über das Projekt, konsequent abgetrennt werden können,
4. die Strategie im Projekt stets durch die federführenden Personen bestimmt, überwacht, kontrolliert, angepasst und durchgesetzt wird: Das kann, muss aber nicht der Projektleiter sein.

Die Werkzeuge hierfür sind meistens z.B.

1. die Bestimmung der Methoden, die im Projekt zugelassen, vorgeschrieben oder verboten werden,
2. die Bestimmung der Personen, die in die Information über das Projekt einbezogen werden bzw. vom Projekt ferngehalten werden,
3. die Bestimmung der Regeln der Zusammenarbeit, einschließlich der Projektbedingungen, Allgemeinen Geschäftsbedingungen und Sonderbedingungen,
4. die Verträge und Vereinbarungen,
5. die Preise,
6. die Rechte und Pflichten zur Information und Kommunikation,
7. die Rechte und Pflichten zur Kontrolle, Einsichtnahme und zum Verlangen nach Rechenschaft über Tun und / oder Unterlassen,
8. die Früherkennung und konsequente Beendigung von Fehlleistungen, Minderleistungen, Nichtleistungen oder Schlechtleistungen und Ersetzung durch geeignete und zuverlässige Partner,
9. die frühzeitige Herbeiführung von Krisen des gesamten Projekts, wenn das Projekt insgesamt oder in wesentlichen Zielen oder Teilen gefährdet ist und voraussichtlich wird: "Das Projekt auf den Prüfstand stellen",
10. der Gerichtsstand.

Es kommt weniger darauf an, was gewollt wird oder beabsichtigt ist, sondern was getan wird. Entscheidend ist, klare Fakten zu schaffen.

Unterschiede, Abgrenzungen und Verbindungen zu Projekten und zum Projektmanagement:

Die Strategiearbeit im Projekt und im Projektmanagement erfordert, sich zumindest von Zeit zu Zeit von dem operativen Geschehen und den Aufgeregtheiten, Dringlichkeiten und Wichtigkeiten des Projektalltags zu lösen und das bisherige, aktuelle und vermutlich weitere Projektgeschehen zu beobachten, zu analysieren und zu bewerten. Das macht in vielen Fällen zweckmäßig, die Verantwortung für die Strategie im Projekt von der operativen Verantwortung personell zu trennen. Es wird quasi ein so genanntes "Vier-Augen-Prinzip" sichergestellt:

Strategische Fragen werden von operativen Fragen konsequent getrennt und auch entsprechend konsequent getrennt bearbeitet, entschieden und organisiert. Die dadurch strukturell angelegten Konflikte führen zu den notwendigen Auseinandersetzungen im Projekt und über das Projekt.

Mahnung:

Fehlt eine strategische Verantwortung, wird häufig durch "Notfälle" erzwungen, dass geschieht, was die Operativen (ohnehin) vorhatten: Dringlichkeit schlägt Wichtigkeit. Es sollte jedoch umgekehrt sein: Wichtigkeit vor Dringlichkeit.