Hierachie: Projektleiter größerer Projekte

Hierarchieebene 3:

Begriff: Projektleiter von größeren Projekten.

Es geht um Projektleiterstellen, die eigens für Personen geschaffen werden, die hauptamtlich ein Projekt leiten sollen, in welchem auch Entscheidungen erforderlich sind, die in der sonstigen Organisation zumindest die Qualifikation und die Kompetenz als Führungskraft voraussetzen.

Wird die Projektleitung als Einflussprojektmanagement ausgeübt, kann manchmal die beauftragte Person die Projektleitung alleine bewirken. Andernfalls können die zugeordneten Personen meistens auf den Hierarchieebenen 5 und 6 angesiedelt werden, während die Spezialisten der Hierarchieebene 4 mit Arbeitspaketen für das jeweilige Projekt verpflichtet werden (können).

Wird ein Projektbüro gebildet, werden die Mitarbeitenden oftmals zu bestimmten Anteilen für die Mitarbeit im Projektmanagement delegiert, "abgestellt" oder "abgeordnet".

Der Projektleiter von größeren Projekten bzw. der Hierarchiestufe 3 wird nur in besonderen Fällen auch zum disziplinarischen Vorgesetzten der Mitarbeitenden im Projekt und im Projektmanagement. Die Personalführung erfolgt meistens unverändert von den Vorgesetzten der entsendenden Bereichen in Verbindung mit den Personalbereichen.

Die Stelle der Projektleiter größerer Projekte wird meistens bei einem Geschäftsbereich (Hierarchieebene 2) oder direkt bei der Unternehmensleitung (Hierarchieebene 1) angebunden bzw. zugeordet. Die jeweiligen Leiter der Bereiche sind dann auch die disziplinarischen Vorgesetzen der Personen, welche die Stelle einnehmen.

Mahnungen:

Das eigene, persönliche Risiko der mit der Leitung von größeren Projekten beauftragten Personen beginnt mit dem Verzicht auf notwendige Direktiven für die Entscheidungen im Projekt und im Projektmanagement. Die persönliche Sichtweise und die Prioritäten der Projekte decken immer nur Bruchteile dessen ab, was für das Projekt und das Projektmanagement tatsächlich wichtig ist.

Die mit der Projektleitung von größeren Projekten beauftragten Personen dürfen sich niemals darauf verlassen, dass der Auftraggeber oder die Inhalte oder Ziele des Projektes ausreichend seien, um von den Organisationseinheiten, Spezialisten und Stäben die erforderlichen Unterstützungen und Beiträge zu erhalten. Meistens helfen klare Leistungsvereinbarungen, Regeln und Spielregeln sowie eine so genannte Eskalationstreppe aus, um die Konflikte sowohl einzugehen als auch zu Lösungen zu führen.